Die dritte Führungsebene fit machen, gutes Talent-Management, eine Basis schaffen für professionelle Mitarbeitergespräche: Das waren die Ziele bei AssenheimerMulfinger. Hierfür bat man das RKW Baden-Württemberg um Unterstützung. Gemeinsam wurde ein Paket geschnürt, das die gewünschten Inhalte kombinierte und möglichst konkret aufs Unternehmen, seine Konstellationen und Fragen zugeschnitten war. Fachberaterin Sabine Brodbeck vom RKW BW übernahm das Projekt und begleitete anfangs fünf, später neun Führungskräfte durch die Inhalte und Entwicklungsschritte.
Über 500 Beschäftigte hat das Unternehmen mittlerweile, die dritte Führungsebene trägt im Alltag erheblich Verantwortung. Dem Personal-Team war es wichtig, dass alle eine gute Basis für ihre Führungsaufgaben haben. Ein modular aufgebauter Führungskräfte-Entwicklungsprozess sollte dafür sorgen. Wichtig war auch das Thema Mitarbeitergespräche: Man wollte die Tools weiterentwickeln und professionalisieren. Ein stimmiges, individuelles Schulungskonzept für die Führungskräfte entwickelte AssenheimerMulfinger gemeinsam mit Experten vom RKW Baden-Württemberg.
Unkompliziert die Module geschnürt
„Bei uns im Haus gab es schon zuvor Ansätze, Nachwuchskräfte zu entwickeln“, berichtet Personalreferentin Jessica Jaufmann. „Aber kein Programm in dem Sinne, eher einzelne Schulungen. 2020 haben wir uns entschieden, dafür ein strukturiertes Programm aufzusetzen.“ Die gewünschten Inhalte und Schwerpunkte wurden gesammelt und mit Fachberaterin Brodbeck durchgesprochen. „Es war von Anfang an super, wie wir gemeinsam die Module geschnürt haben. Sehr unkompliziert! Wir haben einfach telefoniert, wenn wir was gebraucht haben. Frau Brodbeck hat sich dann kurz Zeit genommen. Wir mussten nie umständlich Termine vereinbaren. Schon das hat es sehr einfach gemacht für uns in der Handhabe.“
Auch mit den Inhalten und den tatsächlichen Terminen war sie sehr zufrieden – und die Teilnehmerinnen und Teilnehmer ebenfalls, weiß sie, dank regelmäßiger, auch anonymer Feedback-Abfragen. „Wir haben dadurch immer gewusst, was die Bedürfnisse bei den aktuellen Themen sind und wie sich der Prozess entwickelt. So wussten wir auch, wenn etwas zusätzlich gebraucht wurde oder wenn wir Inhalte nochmal anpassen mussten.“ Was dann ebenfalls unkompliziert klappte, berichtet sie. „Das war wirklich sehr gut, dass wir nicht in festen Strukturen gefangen waren, sondern während des Prozesses Spielraum hatten.“
Viele Tools für die Praxis
Zuerst war es eine fünfköpfige Gruppe. Später erhielten vier weitere Nachwuchskräfte eine Intensiv-Schulung, um aufzuholen, und wurden dann mit der anderen Gruppe zusammengeführt. Gelernt wurde bei den insgesamt sechs Terminen in den hauseigenen Schulungsräumen einiges: Grundlagen der Mitarbeiterführung, Weiterentwicklung des Führungsleitbildes und seine Umsetzung, wie man Mitarbeiter- und Personalentwicklungsgespräche führt und auch bei kritischen Gesprächen sicher und zielgerichtet vorgeht. Es gab eine Schulung speziell für Change-Management, weil die Branche mitten im Umbruch ist, sowie ein Training fürs Lösen von Konflikten. Man befasste sich mit Mitarbeitermotivation und Selbstmotivation, analysierte das eigene Führungsverhalten und reflektierte auch die Zusammenarbeit mit Vorgesetzten. Viele praktische Tools waren dabei, Gesprächs- und Fragetechniken beispielsweise oder auch das Soziogramm als Tool zur effektiven Mitarbeiterführung und für Teambuilding.
Großen Wert legte man auf den Transfer: Kommen die Inhalte der Entwicklungsbausteine auch in der Praxis an? Das wurde regelmäßig über Feedback und Evaluation geprüft. Unterwegs wurden immer wieder auch Coaching-Elemente integriert. Und man beschäftigte sich gemeinsam mit aktuellen Fragestellungen aus dem Alltag.
Die Umsetzung läuft
Am Ende des Prozesses luden die Teilnehmerinnen und Teilnehmer zu einer Präsentation ein: Neben der Geschäftsleitung sollten auch die direkten Vorgesetzten sehen und hören, was sich entwickelt hatte. Dafür war ein ganzer Tag geblockt, „ein Zeichen von Wertschätzung“, sagt Jessica Jaufmann. Der Nachwuchs präsentierte nicht nur die gelernten Inhalte, sondern gab den Vorgesetzten direkt auch eigene Handlungsempfehlungen: mehr Verantwortung für ihre Ebene, mehr Kommunikation. Was umgehend realisiert wurde, berichtet Jaufmann: Die Gruppe hat von der Geschäftsführung nun konkrete Aufgaben und Themen übertragen bekommen und berichtet in monatlichen Meetings von den Fortschritten. Ein neuer Jour Fixe sorgt für die gewünschte intensivere Kommunikation.
Nachwuchskräfte besser binden
„Das war eine sehr aufschlussreiche, intensive Entwicklungsmaßnahme, die uns als Unternehmen mit Sicherheit sehr weiterbringen wird. Wir sind sehr zufrieden mit den Resultaten“, sagt Jessica Jaufmann. Sie sieht in einem solchen Projekt auch einen guten Weg, um Nachwuchskräfte noch besser ans eigene Haus zu binden. Die Arbeit mit Sabine Brodbeck hat sie für die Gruppe und auch ganz persönlich als sehr positiv erlebt: „Sie ist sehr gelassen und ruhig, hat es immer geschafft, die Leute gut abzuholen oder auch einzufangen. Unsere Zusammenarbeit zu den Themen war absolut konstruktiv. Ihre Erfahrungen haben uns oft weitergeholfen. Sie wollte nie ihr eigenes Ding machen, sondern ist optimal auf uns eingegangen.“
1911 gründete Emil Assenheimer die „Erste Heilbronner Spezial Auto-Reparatur“. Schon bald erhielt er die Vertretung der Firma Benz. 1945 eröffnete die Firma Mulfinger eine Fahrrad- und Motorrad-Reparatur in Sulzbach. 1992 fusionierten die beiden langjährigen Mercedes-Benz-Vertretungen. Mittlerweile sieht sich das Unternehmen als ganzheitliches Mobilitätshaus. Es bietet Vertrieb und Service für Pkw, Transporter und Lkw von Mercedes-Benz, außerdem Fahrräder der Marken Orbea, Santa Cruz, Rotwild, Specialized und Ca Go. Hinzu kommen Elektroroller von unu, Pkw von MG Motor sowie Maxus Transporter.
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