Personalentwicklung läuft im Mittelstand meist konservativ ab: Üblicherweise soll aus  Perspektive des jeweiligen Teams oder der jeweiligen Abteilung der Output stabilisiert oder die Effizienz gesteigert werden. Maßgeblich ist in aller Regel die Perspektive der jeweiligen Führungskraft und damit die Bereichslogik der jeweiligen Arbeitseinheit. Damit wird das Personalentwicklungsgeschehen bodenständig und situativ. Es orientiert sich an Stabilität und den Anforderungen eines Unternehmensbereichs. Man baut auf diese Weise immerhin keine Luftschlösser.

Wir haben zwei Anlässe beobachtet, um von dieser Praxis abzuweichen. Zum einen können es sich die Menschen, die am Arbeitsmarkt besonders gefragt sind, leisten, ihre Arbeitgeberwahl von den verfügbaren und (zumindest halbwegs) verlässlichen Entwicklungsperspektiven abhängig zu machen, die sie vorfinden. Entwicklungsperspektiven tragen also erheblich zur Wettbewerbsfähigkeit am Arbeitsmarkt bei. Richtet man zum anderen die Personalentwicklung stärker an der Perspektive des Gesamtunternehmens aus, steigt die Strategiefähigkeit der Organisation und die Durchsetzungsfähigkeit der Unternehmensführung, was beispielsweise in umfassenderen Veränderungsvorhaben von Vorteil sein kann.

Mit der Einführung von Fachlaufbahnen werden fachliche Entwicklungspfade abseits des hierarchischen Aufstiegs eingeführt. Üblicherweise wird ein bestehendes Jobprofil oder eine bestehende Jobfamilie nach fachlichen Gesichtspunkten gegliedert, so dass mehrere Rangstufen entstehen. Die Kompetenzanforderungen zwischen der niedrigsten („Junior“) und höchsten Rangstufe („Senior“) unterscheiden sich dann erheblich, Zwischenabstufungen sind möglich. Damit Fachlaufbahnen als Organisationsprinzip Bestand haben können, ist wesentlich, dass auch die Ausstattungen, Incentives und Vergütungsbänder an die Stufen angepasst werden.

Die Einführung von vernetzten Entwicklungspfaden abseits der Hierarchie ermöglicht es, Personalentwicklung nach fachlichen Gesichtspunkten zu strukturieren, transparenter zu gestalten und auf einen gemeinsamen Zukunftsentwurf hin zu orientieren. Kurzum: wenn ich als Führungskraft weiß, wo ich hin will, kann ich auch sagen, auf welche Kompetenzen und Profile es besonders ankommt. Ich kann weiterhin die Profile, die heute und zukünftig besonders wichtig sind, höher bewerten, besser ausstatten und mittels Personalentwicklung unterstützen. Damit weiß jede und jeder, wo es hingeht und hingehen kann, was dafür zu lernen ist und welche Möglichkeiten es gibt, um über den Tellerrand der eigenen Jobfamilie zu springen. Das kommt in Bewerbungsgesprächen gut an, schafft eine neue Art von Verlässlichkeit und gibt den Führungskräften eine Möglichkeit, in Personalentwicklungsfragen das Wohl der Gesamtorganisation in den Blick zu nehmen. Freilich verlieren sie dadurch Einfluss und die Organisation büßt Flexibilitätspotenziale ein. Fachlaufbahnen sind also kein Allheilmittel, sie sind vielmehr Werkzeug für spezifische Zwecke.

Einführung von Fachlaufbahnen im Überblick

Ein Blick in die (anonymisierte) Praxis

Die Pragmatisch GmbH wächst aus ihren Schuhen heraus. Der knapp 100 Köpfe zählende Anlagenbauer mit patriarchalisch geprägter Kultur musste jüngst in ein neues Gebäude ziehen, um das kontinuierliche Wachstum abbilden zu können. Andrea Pragmatisch führt die Geschäfte des Familienunternehmens nun in dritter Generation und emanzipiert sich vorsichtig von den Vorstellungen ihres Vaters, der mittlerweile seit vier Jahren im Ruhestand ist. Und mit ihr emanzipiert sich das Unternehmen.

Der Markt des Unternehmens ist interessant genug für Wettbewerber, die in den meisten Fällen aber gegenüber der Pragmatisch GmbH das Nachsehen haben, so lange das Unternehmen wirklich um den jeweiligen Auftrag bemüht ist. Andrea Pragmatisch sorgt sich infolgedessen nicht sehr um das Kundeninteresse. Herausfordernd sind vielmehr die Stabilität der komplexen Planungs-, Konstruktions- und Ausführungsprozesse und der Versuch, dass die Kosten zumindest halbwegs der Kalkulation entsprechen. Außerdem gibt der Arbeits- und Ausbildungsmarkt bereits seit einigen Jahren nicht mehr das her, was man eigentlich braucht, um verlässlich und stabil die hochgradig spezifischen Kompetenzen vorhalten zu können, zumal die Pragmatisch GmbH eher Idyllisch als metropolnah gelegen ist. Sorgenkind sind in diesem Zusammenhang vor allem die Monteure: nur für wenige Menschen ist der mit hohem Reiseaufkommen und eher überschaubaren Verdienstmöglichkeiten versehene Job interessant. Man wird schmutzig und hat bis auf wenige Vorarbeiterpositionen kaum Karriereperspektiven.

Andrea Pragmatisch möchte das Firmenwohl nicht von dem unwahrscheinlichen Fall abhängig machen, dass sich der (regionale) Arbeitsmarkt von selbst wieder erholt. Sie verändert stattdessen das Geschäftsmodell. Durch die außerordentlich gute Positionierung des Unternehmens und den jahrelangen Kompetenzaufbau im Umgang mit öffentlichen Ausschreibungen scheint ihr eine neuartige Positionierung in der Wertschöpfungskette möglich. Ihr schwebt vor, einen erheblichen Anteil des Geschäfts in die Plattformökonomie zu überführen: anstatt Aufträge zu generieren und selbst abzuarbeiten, konzentriert man sich in diesem Geschäftssegment künftig auf die Zuschläge und lässt andere Unternehmen die Leistungen durchführen. Pragmatisch übernimmt die Abnahme sowie die Kommunikation mit den Auftraggebern und lässt sich für Zertifizierung, Weiterbildung und begleitende Dienstleistungen von den durchführenden Unternehmen bezahlen. Daraus ergibt sich nicht nur eine erheblich größere Unabhängigkeit vom Arbeitsmarkt, das Geschäft wird auch viel verlässlicher und lukrativer.

Der Umschwung ist drastisch, die Vision fordernd. Darum nimmt sich Andrea Pragmatisch viel Zeit für die Transformation. Fachlaufbahnen kannte sie bereits aus der Presse und von Unternehmen aus ihrem Netzwerk. Deren Einsatzzweck schien wie geschaffen für die Pragmatisch GmbH. In einem ersten Schritt erarbeitet sie gemeinsam mit ihrem Führungskreis die Strategie für die kommenden fünf Jahre. Mit einfachen Trendanalysen und Ausarbeitungen des heutigen und künftigen Kerngeschäftsmodells ist es vergleichsweise einfach, die wesentlichen Veränderungen herauszuarbeiten. Anschließend nimmt sich der Führungskreis die einzelnen Unternehmensbereiche vor und beantwortet gemeinsam die Frage, auf welche Kompetenzen und Qualitäten es heute und in Zukunft dort besonders ankommt.

Von dort aus kann der Führungskreis Rahmen und Geltungsbereich der Fachlaufbahnen recht einfach eingrenzen. Fünf Jobfamilien, darunter die Projektleitung, die Konstruktion, aber auch die Programmierung, sollten aufgrund ihrer Bedeutung (für das Heute und Morgen) berücksichtigt werden. Außerdem ist schnell klar, dass keine Gehaltsbänder für die Fachlaufbahnen definiert werden. Ein wesentlicher Hintergrund besteht in der aufwändigen Synchronisierung mit den tarifvertraglichen Vorgaben. Nach rund sechs Monaten soll die Konkretisierungsphase abgeschlossen sein.

Während dieser ersten Schritte beginnt sich Andrea Pragmatisch zu sorgen, ob die Ergebnisse wirklich fundiert und aus der Vogelperspektive des Führungskreises verlässlich zu bestimmen sind. Um kritische Kompetenzen aufzuspüren, führte sie Gespräche mit den betroffenen Teams und stellte die Frage: was unterscheidet gute Programmierende, Konstruierende oder Projektleitende von schlechten? Die Ergebnisse führen zu der einen oder anderen Anpassung.

Nun fühlt sich der Führungskreis gut gerüstet, die Anforderungsprofile der fünf Jobfamilien zu bestimmen. Einiges Kreisen und „hin und her“ führt dann schließlich zu der pragmatischen Entscheidung, mit drei Stufen pro Jobfamilie zu beginnen. Unter den Programmierenden sollt es künftig also beispielsweise Junior-Programmierer*innen, Senior-Programmierer*innen und Experten-Programmierer*innen geben. Man hat die kritischen Kompetenzen ja bereits zur Hand, davon ausgehend geht es ans Sammeln: Worauf kommt es außerdem an? Wodurch lassen sich Berufseinsteiger*innen, unauffällige Mitarbeitende und solche, die einen formellen oder informellen Expertenstatus haben, gut unterscheiden. Dabei wird immer wieder geclustert und angepasst. Gerade dann, wenn die Struktur zu tragen scheint, bringt die nächste Jobfamilie die Ordnung wieder durcheinander. Erst am Ende, als der Führungskreis alle Fachlaufbahnen nebeneinander legt, ergibt sich eine nachhaltig tragfähige Struktur.

Man plant außerdem einige Pipelines ein, um die Fachlaufbahnen miteinander zu vernetzen: von welcher Stufe welcher Fachlaufbahn ist ein Wechsel besonders günstig? Immer wieder stellen sich Andrea Pragmatisch und ihre Führungskräfte konkrete Jobwechsel aus den vergangenen Jahren vor, um die Landkarte an die Landschaft anzupassen. Hilfreich ist in diesem Zusammenhang ein Gesamtbild aller Fachlaufbahnen inklusive aller Stufen. Das Ergebnis ist ernüchternd, aber solide: gerade mal vier Wechselmöglichkeiten können verlässlich und passend zu den stofflichen Anforderungen eingeplant werden. Weitere Jobwechsel sind in der Vergangenheit nur in Ausnahmefällen vorgekommen, die ohne außerordentliches persönliches Engagement nicht denkbar gewesen wären.

Nachdem die Anforderungsseite strukturiert ist, wendet sich Andrea Pragmatisch gemeinsam mit ihrem Führungskreis der Ausstattungsseite zu. Auch in diesem Zusammenhang sorgen Gespräche mit den Beschäftigten für wichtige Impulse. Eine Überraschung betrifft etwa die herausgehobene Bedeutung der Ausstattung mit Arbeitsmitteln in Form von Werkzeug und Dienstwagen, eine andere die Unterschiede zwischen den Jobfamilien: Die Programmierer*innen legten beispielsweise erheblich weniger Wert darauf, strategisch mitreden zu können, als die Projektleiter*innen.

Als die Konzeption steht und sich alle auch noch einige Tage später mit dem Ergebnis gut fühlen, nimmt sich der Führungskreis den Einführungsprozess vor. Ursprünglich ist man von einer Pilotierung in einer oder zwei Jobfamilien ausgegangen. Das Ergebnis ist für den Führungskreis aber so überzeugend und scheint auch erst in seiner Vernetzung wirklich Sinn zu machen, so dass sich Andrea Pragmatisch dazu entschließt, ohne Netz und doppelten Boden zu starten. In einer Mitarbeiterversammlung stellt sie das Konzept vor und thematisiert Fragen wie Sorgen. Die Zuordnung von Personen zu Stufen ist Angelegenheit der unmittelbaren Führungskräfte, die ihre Einordnung in Abteilungsmeetings mit ihren Teams besprechen. Anschließend bieten sie an, in Einzelgesprächen über die Zuordnungen zu sprechen. Dieses Angebot wird nur in wenigen Fällen in Anspruch genommen. Künftig wird in (den bereits praktizierten) jährlichen Entwicklungsgesprächen über die Zuordnung und über Perspektiven gesprochen.

Do´s & Don´ts

  • Unterschätzen Sie nicht den Aufwand für den Einführungsprozess von Fachlaufbahnen. Für einen Prozess dieser Größenordnung sind wenigstens zehn gemeinsame Workshoptage einzuplanen – Prozessanpassungen und eventuelle Kosten für die Ausstattung nicht einberechnet.
  • Fachlaufbahnen wirken über die Personalarbeit hinaus in viele wertschöpfende Leistungsprozesse ein, sie sind in gewisser Weise eine Form gelebter Organisationsentwicklung. Nehmen Sie sich für die Konzeption ausreichend Zeit und sorgen für angemessenen Sachverstand.
  • Idealerweise führen Sie die Fachlaufbahnen erst im Anschluss an eine strategische Personalplanung ein, damit nicht unbewusst andere wichtige Aktivitäten auf der Strecke bleiben.
  • Beziehen Sie unbedingt die Bereichsleitenden in den Konzeptions- und Einführungsprozess ein. Sind diese nicht abgeholt, wird der Prozess versanden.
  • Führungskräfte gewinnen in diesem Prozess an Orientierung, verlieren aber an Einflussmöglichkeit. Das kann den Raum für innovativen Personaleinsatz und Personalentwicklungsexperimente erheblich einschränken. Vor allem aber funktioniert ein solcher Prozess kaum ohne eine gute und tragfähige Arbeitsbeziehung zwischen Geschäftsführung und nachgelagerter Führungsebene.
  • Mit der Einführung einer Fachlaufbahn wird viel an Entwicklungsgeschehen und Leistung sichtbarer. Die resultierende Transparenz schlägt erheblich auf die Kultur durch: Benchmark statt sozialem Druck.

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Dr. Verena Krauer Prokuristin

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