Die Due Diligence beim Unternehmensverkauf

Zur Minimierung der Risiken und zur Vermeidung möglicher Fehleinschätzungen ist es deshalb unabdingbar, eine detaillierte und sorgfältige Prüfung des Zielunternehmens vorzunehmen. Beispiele wie die Fusion zwischen Bayer und Monsanto zeigen, welche vor allem in finanzieller Hinsicht negativen Auswirkungen eine Fehleinschätzung der in diesem Fall rechtlichen Risiken sowie die Überschätzung potenzieller Synergieeffekte haben kann.

1. Funktionen/Ziele der Due Diligence

Der Begriff Due Diligence stammt aus der angelsächsischen Rechtswissenschaft und lässt sich sinngemäß mit erforderlicher, angemessener, gebührender Sorgfalt übersetzen. Allgemein versteht man unter einer Due Diligence eine systematische und sorgfältige Analyse eines Unternehmens, die u.a. in der vorvertraglichen Phase eines Unternehmensverkaufs bzw. -kaufs durchgeführt wird.

Das Hauptziel der Due Diligence besteht in der Identifizierung wesentlicher Chancen und Risiken der Transaktion sowie dem Abbau von Informationsasymmetrien zwischen Verkäufer und potenziellem Käufer. Dabei sollen im Wesentlichen Misserfolgsrisiken minimiert sowie überschätzte Synergieeffekte, die oftmals zu einem überhöhten Kaufpreis führen, vermieden werden.

Die zentralen Ziele der Due Diligence lassen sich wie folgt zusammenfassen:

• Gewinnung einer aussagekräftigen Informationsbasis, auf der eine profunde Investitionsentscheidung getroffen werden kann
• Identifikation und Quantifizierung möglicher „Deal Breaker“, das heißt Tatbestände oder Risiken, die die Transaktion aus Sicht des Käufers unattraktiv erscheinen lassen
• Überprüfung der von dem Verkäufer vorgelegten Informationen und Zusagen beziehungsweise Gewährleistungen auf Wahrheitsgehalt und Vollständigkeit, um eine valide Grundlage für den zu schließenden Transaktionsvertrag abzuleiten
• Stärkung der Verhandlungsposition in den nachfolgenden Vertrags- und Preisverhandlungen

2. Teilbereiche der Due Diligence

Zur Durchführung der Due Diligence ist es notwendig, die einzelnen Unternehmensbereiche zu betrachten. Nicht bei jedem Unternehmen bzw. bei jedem Akquisitionsobjekt ist es jedoch erforderlich, alle Teilbereiche detailliert zu durchleuchten und zu analysieren. Gerade bei Nachfolgen im kleineren Mittelstand, wird meist auf eher wenige, zentrale Teilbereiche fokussiert.

Die Teilbereiche können wie folgt aufgeteilt werden:

• Financial Due Diligence,
• Legal and Tax Due Diligence,
• Strategy & Market Due Diligence,
• Human Resources Due Diligence,
• Organizational und IT Due Diligence
• Operational Due Diligence sowie
• Environmental Due Diligence

Die Durchführung einer Due Diligence in den Teilbereichen Financial, Legal, Tax sowie Strategy and Market ist dabei – unabhängig von der Größe des Zielunternehmens – für jede Transaktion unerlässlich. Je nach Kapazität und Größe des Akquisitionsobjektes sollten weitere Teilbereiche ergänzt werden.

Die Financial Due Diligence nimmt dabei traditionell eine zentrale Rolle ein. Sie dient der detaillierten Analyse des Zielunternehmens in den Bereichen externes und internes Rechnungswesen sowie Planungsrechnung, um abschließend ein präzises Bild über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Targets zu erhalten. Die ermittelten Finanzdaten dienen darüber hinaus der abschließenden Ermittlung des Kaufpreises.

Im Rahmen der Legal Due Diligence werden die rechtlichen Verhältnisse des Akquisitionsobjektes im Hinblick auf mögliche wirtschaftliche Folgen für das Käuferunternehmen untersucht. Die zentrale Aufgabenstellung besteht darin, die formalrechtliche Existenz, die gesellschaftlichen Strukturen und die Rechtsbeziehungen zu Dritten zu prüfen.

Eng mit der rechtlichen Überprüfung des Zielunternehmens verbunden ist die Tax Due Diligence. Mit Hilfe dieser Analyse verschafft sich das Käuferunternehmen einen umfassenden Einblick in die Struktur und steuerliche Situation der Zielgesellschaft. Das Ziel der Tax Due Diligence liegt in der steuerlichen Strukturierung der Akquisition sowie des Schutzes des Käufers vor Steuerrisiken.

Bei der Strategy and Market Due Diligence wird die interne Unternehmens- um eine externe Umweltsicht erweitert und gleichzeitig die Vergangenheits- von einer Zukunftsorientierung abgelöst. Das Ziel dieses Prüfungsbereiches ist die Ermittlung der aktuellen Wettbewerbsposition der Zielgesellschaft sowie der Zukunftsträchtigkeit des Geschäftsmodells und des bearbeiteten Marktes.

3. Organisation und Durchführung der Due Diligence

Die Anzahl der an der Due Diligence beteiligten Personen variiert je nach Größe des Zielunternehmens und des potenziellen Käufers stark. In der Regel wird die Due Diligence durch spezialisierte Beratungshäuser organisiert und durchgeführt, die bei Bedarf auf andere Spezialisten wie z.B. Rechtsanwälte und Steuerberater zurückgreifen.

Die Einbindung externer Berater ist für den Erfolg der Transaktion oftmals ein entscheidender Faktor, da sie den Parteien umfangreiches und spezialisiertes Know-how in den jeweiligen Geschäftsfeldern bieten und darüber hinaus eine objektive Beurteilung des Akquisitionsvorhabens vornehmen können.

Heute wird zur Organisation der Due Diligence meist ein elektronischer Datenraum genutzt. Der große Vorteil besteht darin, dass mehrere Kaufinteressenten zeitgleich die Due Diligence durchführen können und die Datensätze somit nur einmal an einem zentralen Ort abgelegt werden müssen. Zudem kann im Nachhinein im Falle von eventuellen Rechtsstreitigkeiten die Offenlegung relevanter Daten durch den Verkäufer bewiesen werden.

Die Prüfung der Unterlagen wird meist anhand von vorgefertigten Checklisten durchgeführt. Zudem werden Rückfragen oder die Anforderung weiterer Dokumente über sogenannte Question & Answer (Q&A) -Listen organisiert, die auch im abschließenden Due-Diligence-Bericht zu Dokumentationszwecken hinterlegt werden. Allgemein gilt, dass eine gründliche Vorbereitung der Due Diligence aller Parteien sowie möglichst umfassende Bereitstellung relevanter Daten und Unterlagen im Datenraum den Transaktionsprozess deutlich beschleunigen. Gerade kleinere mittelständische Unternehmen unterschätzen hier erfahrungsgemäß den Aufwand und die Menge der üblicherweise bereitzustellenden Daten.

4. Besonderheiten bei der Unternehmensnachfolge

Nun treffen die obigen Aussagen zum Einsatz von Due Diligence auf alle Unternehmensverkäufe bzw. -käufe zu. Schaut man sich insbesondere die Unternehmensnachfolgen im Mittelstand an, so ist ein wichtiger Aspekt, wie intensiv und umfassend die Due Diligence hier vorgenommen werden sollte.

Führen die Überlegungen zur Nachfolge im Ergebnis zu Verkaufsverhandlungen mit einem externen Käufer (Verkauf an ein anderes Unternehmen oder Management-Buy-In - MBI), so wird eine recht umfassende Due Diligence Teil des Prozesses sein. Sicherlich auch abhängig von der Größe und der Komplexität des mittelständischen Unternehmens.

Anders stellt sich die Situation in der Regel bei einer Familiennachfolge oder einem Management-Buy-Out (MBO) dar. Hier dürften die Nachfolger aus der Familie bzw. der Kreis der Führungskräfte bereits einen tiefen Einblick in zahlreiche Facetten des Unternehmens haben, so dass die Intensität der Due Diligence deutlich geringer sein wird. In vielen Fällen wird sogar von einer externen Durchführung der Due Diligence abgesehen oder im Extremfall sogar komplett darauf verzichtet. Dies kann dann möglich sein, wenn die Nachfolger bereits intensiv mit kaufmännischen Führungsthemen im Unternehmen befasst waren – z.B. als kaufmännische Leiter oder sogar als Teil der Geschäftsführung.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Durchführung einer Due Diligence ein zentrales Element im Rahmen einer Unternehmensnachfolge ist. Umfang und Ausgestaltung sind im Dialog zwischen Übergeber und Übernehmer immer im Vorfeld abzustimmen und insbesondere an der Größe des zu übergebenden Unternehmens und der jeweiligen Nachfolgekonstellation auszurichten.