Unternehmensnachfolge im Spannungsfeld:

Es gibt Momente in der Unternehmensnachfolge, die sich wie ein Brennglas anfühlen – einer davon ist das Gespräch mit der Hausbank. Die Einladung klingt harmlos: „Strategisches Gespräch“. Die Atmosphäre ist freundlich, die Worte verbindlich, doch zwischen den Zeilen liegt die Botschaft: Das Unternehmen soll sich transformieren, wachsen und sich für die Zukunft rüsten – und zwar bald.

Für den Übergebenden ist das ein irritierender Augenblick. Nach Jahren, oft Jahrzehnten, in denen Stabilität und solide Entwicklung die Leitplanken waren, stellt sich plötzlich die Frage: Muss ich vor der Übergabe noch einmal Gas geben und das Unternehmen radikal wandeln? Soll ich Risiken eingehen, die ich bisher bewusst vermieden habe und noch große Investitionen tätigen? Für den Nachfolger ist die Situation nicht minder komplex. Kaum in der Verantwortung, sieht er sich nicht nur mit den Erwartungen der Familie und der Belegschaft konfrontiert, sondern auch mit dem „subtilen“ Druck der Bank.

Kreditlinien, Investitionspläne und Bonitätsbewertungen hängen an dieser Beziehung.

Wer nicht liefert, riskiert, in die stille Kategorie „Risiko“ zu rutschen.

Doch hinter diesem Szenario steckt eine strategische Wahrheit, die man nicht ignorieren darf, denn der Markt vergibt keine Punkte für Stillstand.

Banken sind nicht nur Kapitalgeber, sondern auch Frühwarnsysteme für die Frage, wie zukunftsfähig ein Unternehmen ist.

Wer den unterschwelligen Druck ignoriert, gefährdet nicht nur die Finanzierung, sondern auch die eigene Nachfolge-Strategie. Und genau hier beginnt das Dilemma: Wandel und Wachstum lassen sich nicht auf Knopfdruck erzeugen.

Es ist ein Prozess, der Zeit, Ressourcen und klare Entscheidungen erfordert. Dennoch erwarten Banken, dass Übergebende und Nachfolger den Prozess aktiv und strukturiert – gern mit Unterstützung von Beratern und/oder Interim Managern – gestalten.

Wer sich zu sehr am Status quo orientiert, vermittelt das Gegenteil.

Für den Übergebenden bedeutet das: Die Bank mahnt nicht nur aus Fürsorge, sondern auch aus Risikopolitik. Sie will sehen, dass die neue, erweiterte Führung nicht nur verwaltet, sondern gestaltet. Diesen Kontext sollte man verstehen – ohne blind zu folgen.

Die eigentliche Herausforderung liegt jedoch nicht in den Zahlen, sondern im Kopf. Der Gedanke, dass Restrukturierung von außen „diktiert“ wird, kratzt am Selbstbild des Familienunternehmens.

Übergebende stehen vor einer doppelten Aufgabe: Sie müssen die Nachfolge regeln und die strategische Richtung sowie die Umsetzung klären. Für die Nachfolger:in ist es nicht weniger heikel, denn sie müssen in solchen Situationen ins „kalte“ Wasser springen – ohne dass evtl. ihre Rolle und Verantwortlichkeiten klar sind oder sie die Chance hatten, ein eigenes Zukunftsbild für das Unternehmen zu entwickeln.

Ein Unternehmen, das ohne klare Zukunftsaussichten übergeben wird, ist anfällig – und genau das spüren Banken, denn sie beurteilen stets und ständig, ob die Kapitaldienstfähigkeit gefährdet sein könnte.

Wer als Übergebender sich ausschließlich an Vergangenheitsmustern („Probleme aussitzen!“, „…oder haben wir schon immer so gemacht!“) orientiert, verliert die Fähigkeit, Chancen proaktiv zu gestalten. Unternehmen z. B. ohne digitale Prozesse, ausgereiftes Controlling oder mit hoher Kundenkonzentration gelten als riskant. Banken erwarten, dass Übergebende und Nachfolger:innen diese Schwächen adressieren.

Die Bank wird dann nicht zum Partner, sondern zum Antreiber. Banken haben jedoch einen Vorteil: Sie erkennen, welche Unternehmen Restrukturierung, Transformation oder Wachstum „aktiv“ (!) angehen, und welche zögern.

Die Bank kann nur den Auslöser setzen und mehr vom Übergebenden und seiner potenziellen Nachfolgerin bzw. seinem potenziellen Nachfolger fordern.

Für Übergebende und Nachfolger ist dieser Blick wertvoll – wenn er richtig genutzt wird. Die entscheidende Frage lautet: Reagiert das Familienunternehmen nur auf Druck oder erkennt es die Bank als Frühwarnsystem?

Letzteres bedeutet nicht kritikloses Folgen, sondern kluge Reflexion. Es geht darum, die eigene Strategie mit kühlem Kopf zu prüfen und nicht in Aktionismus zu verfallen, nur um Bankberater zufriedenzustellen.

Es wäre naiv als Übergebender und Nachfolger zu glauben, man könne ein Unternehmen per Banktermin auf einen „neuen“ Kurs programmieren.

Einen „neuen“ Kurs zu finden, ist jedoch ein strategischer Prozess – und genau hier liegt die Chance für angeschlagene Unternehmen, die sich in einer Nachfolge befinden.

Fazit: Unternehmensnachfolge ist der perfekte Zeitpunkt, strategische Fragen neu zu stellen. Welche Märkte sind in fünf Jahren relevant? Wie sichern wir Margen bei aggressiverem Wettbewerb? Wie stabil ist unser Geschäftsmodell in dieser Rezession? Diese Fragen sind unbequem, aber unvermeidlich. Wer sie ignoriert, riskiert nicht nur die Finanzierung, sondern die Zukunft des Unternehmens. Die Bank ist in solchen Situationen nicht der Feind. Sie kann wichtige Netzwerke sowie konstruktive Impulse zu Markt und Finanzen liefern – wenn man sie als Partner begreift. Das erfordert Offenheit, besonders häufig mehr vom Übergebenden als vom Nachfolger, da dieser eh noch mehr in der zweiten Reihe steht! Wenn die Bank „Wandel“ anmahnt, ist das kein Angriff auf die unternehmerische Freiheit, sondern ein Signal: Es ist Zeit strategische Weichenstellung neu zu stellen und den/die Nachfolger:in gezielt mit in den Prozess einzubinden.